Wie jede Veränderung konfrontiert der Weg zur Agilität Organisationen mit vielen Fragen und Zweifeln. Um aufkommender Unsicherheit zu begegnen, tauschen sich viele Transformationsbeauftragte vor allem untereinander aus. Sie vergleichen ihre Vorgehensweisen, um daraus Erkenntnisse für das eigene Vorhaben zu erhalten. Verglichen wird vor allem, wie transformiert wurde. Dazu zählen beispielsweise die Anzahl nach Scrum arbeitender Teams, vorhandene Hierarchie-Level oder die Qualität der sich an den Wänden befindenden Kanban Boards. Das Problem: Der Fortschritt der agilen Transformation wird häufig an Kennzahlen festgemacht, die eher Methoden beschreiben, als die zu erreichenden Ziele.

Da Agilität im Allgemeinen die Fähigkeit einer Organisation beschreibt, sich flexibel an Kunden- und Marktbedürfnisse anzupassen, sollte die agile Reife jedoch auf Basis von Markt- und Kundendaten beurteilt werden. Dies kann geschehen, indem Unternehmen sich bewusst machen, welche Herausforderungen des Marktes sie durch Agilität überwinden wollen und welche Herausforderungen bestimmter Zielgruppen sich auf diese Weise lösen lassen.

Mittlerweile gibt es eine Fülle von Rahmenplänen und Erfahrungsberichten, die suggerieren, dass sich die Einführung von Agilität planen lasse und es hier den einen richtigen Weg gebe. In der Realität ist die Anzahl der Einflussfaktoren so hoch, dass sich nicht planen lässt, welche Aktion zu welcher Reaktion führt. Modelle und Berechnungen geben nur in den seltensten Fällen Sicherheit. Stattdessen gewinnt ein Vorgehen nach dem Trial-and-Error-Prinzip an Bedeutung.

Die agile Transformation sollte deshalb nicht entlang vorgefertigter Pläne, sondern ebenfalls konsequent agil umgesetzt werden. Dies gelingt beispielsweise durch das Beschreiben von Zukunftsvisionen. Die Annäherung an diese Vision kann dann iterativ, also durch Probieren, Überprüfen und Nachbessern erfolgen.

Agilität wird häufig mit der Einführung einer agilen Methodik, wie Scrum, gleichgesetzt. Sobald die typischen Rollen und Arbeitsprinzipien eingeführt sind, wird von einer erfolgreichen Transformation gesprochen. Doch die eigentliche Arbeit fängt jetzt erst an. Agilität ist nicht nur eine Arbeitsmethode, sondern eine Frage der Haltung. Da diese oftmals im Gegensatz zu traditionellen Arbeitsabläufen steht, können Konflikte entstehen. Beispiele sind etwa:

• Beginnen Teams cross-funktional miteinander zu arbeiten, stellt sich früher oder später die Frage, ob Organisationsstrukturen weiter verändert werden müssen.
• Wurden etwa Scrum-Teams eingeführt, die mit der Arbeit nach dieser Methodik beginnen, wird das klassische Führungsverständnis oftmals kritisch hinterfragt.
• Richtet sich der Fokus mehr und mehr auf die Teamperformance, sind individuelle Zielvereinbarungen nur noch bedingt sinnvoll.

Unternehmen sollten daher mehrdimensional denken, wenn sie Agilität anstreben. Bei jeder Veränderung sollte dazu neben den agilen Prozessen auch die Struktur, die Strategie, die Führung sowie HR-Instrumente beachtet werden.

„Mit meinen Leuten geht das nicht!“ Gerät agile Transformation ins Stocken, wird die Schuld häufig bei den Beteiligten verortet. Mehr Verantwortung und Entscheidungen in die Teams zu delegieren, klingt für alle Beteiligten zunächst sinnvoll. Werden Entscheidungen nicht oder nicht richtig getroffen, entsteht allerdings oft der Eindruck, die Mitarbeiter wollten oder könnten diese Verantwortung nicht übernehmen. Um das Problem zu verstehen, ist es wichtig, sich in deren Lage zu versetzen: Welche Gründe können dazu führen, eine Entscheidung nicht zu treffen? Oftmals liegen die Ursachen nicht in der eigenen Entscheidungsunfähigkeit, sondern im äußeren Kontext. Es gilt, die Rahmenbedingungen zu ändern, damit sich das Verhalten wandeln kann.

Unternehmen sollten sich fragen, ob der Entfaltungsraum für die Mitarbeitenden groß genug ist und die übertragene Verantwortung delegiert werden kann. Zudem kann überprüft werden, ob die Mitarbeiter alle Informationen haben, um eine unternehmerische Entscheidung treffen zu können.