Agility for Remote Success

Wie agile Organisationsprinzipien Unternehmen
in der Corona- Krise helfen können.

Agility for Remote Success:
Wie agile Organisationsprinzipien
Unternehmen in der Corona-Krise helfen können.

Die Corona-Pandemie ist ein einzigartiger SWOT-Test für Organisationen: Komplexität und Dynamik der Krise offenbaren im Schnelldurchlauf, welche Stärken und Schwächen in der Zusammenarbeit bestehen – sei es in der Kommunikation, bei der Planung des Arbeitsalltages oder in puncto (Selbst-)Motivation. Insbesondere beim Wechsel in Remote Working bzw. Homeoffice-Strukturen wird deutlich, welche Fähigkeiten, Strukturen oder Technologien fehlen – oder im Gegenteil schnell die Arbeitsfähigkeit sicherstellen.

Unternehmen, die bereits Erfahrung mit agilen Arbeitsweisen gesammelt haben, verfügen in dieser Situation über einen enormen Vorteil. Denn die Fähigkeiten und Eigenschaften agiler Organisationen sind nicht nur in Krisen generell, sondern auch für ein erfolgreiches Remote Working von großem Nutzen.

Mit den „Agility for Remote Success“ Ansätzen der msg advisors nutzen Unternehmen genau diese Fähigkeiten. Zwei Zielsetzungen sind uns dabei wichtig: erstens, die Stärken agiler Organisationen zu aktivieren und zu nutzen, um die Krisensituation kurzfristig zu meistern. Zweitens, die Transformation zur agilen Organisation jetzt nicht zu stoppen oder zurückzudrehen, sondern weiter im Rahmen des neuen Remote Working voranzutreiben.

20201106_mad_kampagne_agility-for-remote-success_grafik_de.jpg

Aktionspunkt #1: Organisation

Agile Organisationen richten sich konsequent an der Wertschöpfung aus und schaffen Strukturen entsprechend ihrer Produkte und Services. Unternehmen sind schon seit einiger Zeit dabei, funktionale Silos aufzulösen und End-to-End Einheiten zu bilden, die schnell und flexibel reagieren können. Dabei hält eine starke gemeinsame Vision die möglichst selbstorganisierten Einheiten zusammen. Entscheidungen werden im Idealfall nah beim operativen Geschehen getroffen, um schwerfällige, hierarchieorientierte Strukturen hinter sich zu lassen.

Sofortmaßnahme: Wertschöpfungsrelevanz überprüfen

Unternehmen können jetzt nutzen, was in agilen & lean Strukturen Alltag ist: Priorisieren, was für den Kunden wichtig ist. Eine wertschöpfungsorientierte Ausrichtung nach Produkten und Services kann bei zentralen Organisationsentscheidungen unterstützen. Flexibilität und Geschwindigkeit sind gerade in der Krise von Vorteil, um z.B. bisher unbekannte Kundenwünsche bedienen zu können oder unterbrochene Logistikketten kreativ zu ersetzen. Dabei ist klar: Aufbau- und Ablauforganisation sowie Strukturen können nicht problemlos „remote“ geändert werden.

Folgende Fragen auf Basis unserer Erfahrungen in Transformationsprojekten können unterstützen:

  • Wie stärke ich Kundenorientierung, Kreativität und Eigeninitiative in den Produkt- und Serviceteams, um gestärkt aus der Krise hervorzugehen?
  • Welche zentralen Funktionen kann ich für Einsparmaßnahmen verkleinern oder auflösen, ohne meine Wertschöpfung signifikant zu beeinflussen?
  • Welche Entscheidungsprozesse verhindern schnelle Entscheidungen „am Kunden“? Kann ich sie verändern, ohne größere unternehmerische Risiken einzugehen?
  • Welche Hierarchielevel sind verzichtbar oder sogar hinderlich?

Aktionspunkt #2: Führung

Das Führungsprinzip des „Servant Leadership“ ist im Kontext von agilen Transformationen zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor geworden. Die Führungskraft in einer agilen Organisation ist weniger in der Rolle des Entscheiders, Managers oder Leiters. Stattdessen schafft sie als „Servant Leader“ und Facilitator einen sicheren Rahmen für das Team, um selbstorganisiert, effizient und ergebnisorientiert arbeiten und entscheiden zu können. Sie stärkt dem Team den Rücken und räumt Hürden aus dem Weg, um dessen Arbeitsfähigkeit sicherzustellen. Die erforderliche Transparenz über Arbeitsfortschritt und Arbeitsweise wird vom Team selbst über Rituale wie Stand-Ups, Sprint-Reviews oder Retrospektiven hergestellt.

Sofortmaßnahme: Servant Leadership etablieren und stärken

Der Ansatz des „Servant Leaders“ ist in der aktuellen Krise zu einer Notwendigkeit geworden. Die Führungskraft kann die Produktivität der Mitarbeiter nicht durch mehr Kontrolle sicherstellen, weil das in der Remote-Arbeitssituation unmöglich geworden ist. Sie sollte sich stattdessen darauf konzentrieren, dass der Einzelne und das Team, auch wenn sie verteilt und isoliert arbeiten müssen, immer noch die Identität der Firma als gemeinsame „Heimat“ wahrnehmen. Dazu gehört das Gefühl, auch in einer Krise am gleichen Strang zu ziehen, eine gemeinsame Vision zu haben.

Die Führungskraft sollte sich derzeit schnell Klarheit über die dringlichsten Anforderungen des Teams (technische Anbindung, Workflow-/Aufgaben-Transparenz, Motivation …) verschaffen und bei der Etablierung von Lösungen und Schnittstellen zu anderen Teams unterstützen. Erfolgskritische Fragestellungen sind hierbei u.a.:

  • Was benötigt das Team, um weiter im Sinne des Kunden und der Unternehmensvision / des Leitbildes produktiv arbeiten zu können?
  • Welche Hindernisse muss ich dazu mit höchster Priorität aus dem Weg räumen?
  • Wie liefere ich ausreichend Information, Finanzen, Ressourcen, Netzwerke, Support etc., um das Team zu unterstützen?
  • An welchen Stellen des Remote Working sind meine Beteiligung und Kontrolle im Gegensatz zum bisherigen Modus Operandi überflüssig oder sogar hinderlich?
  • An welchen Stellen sind sie mit welcher Dringlichkeit notwendig?
  • Welche meiner Talente und Erfahrungen kann ich nutzen, um meine neuen Führungsaufgaben authentisch ausüben und weiterentwickeln zu können?

Aktionspunkt #3: Teamarbeit

Nicht nur der Führungsstil, sondern auch wie ein Team zusammenarbeitet und sich organisiert, spielt im agilen Transformationsrahmen eine entscheidende Rolle. Es hat sich bewährt, dass Teams sich selbst organisieren und zum Pull-Konzept übergehen, um ein effizientes und ergebnisorientiertes Arbeiten zu ermöglichen. Anstatt auf eine Arbeitszuweisung vom Vorgesetzten zu warten, werden Teams ermutigt, Aufgaben eigenverantwortlich abzustimmen und zu priorisieren. Eine Voraussetzung hierfür ist Transparenz und eine gute Kommunikation der gemeinsamen Ziele und Aufgaben.

Im Rahmen einer cross-funktionalen Teamorganisation arbeiten agile Einheiten nicht immer am gleichen Standort. Durch Mittel wie z.B. digitale Kanban-Boards, tägliche Stand-Up Meetings, regelmäßige Reviews und Retrospektiven werden dem Team die Synchronisation und der Wissensaustausch erleichtert, Hindernisse werden schneller erkannt, Resultate sind für alle sichtbar und die nächsten Schritte lassen sich gut strukturieren.

Sofortmaßnahme: Rahmen für Selbstorganisation schaffen

Das Prinzip der agilen Selbstorganisation ist in der aktuellen Krise ein wichtiger Lösungsansatz, um die Limitierungen durch das isolierte Arbeiten im Homeoffice zu überwinden.

Teams sollten sich eine Struktur für selbstorganisierte Zusammenarbeit schaffen: klare, kurzfristige Ziele in Sprints mit festgelegten Rollen und Artefakte (gemeinsame Taktung, auch Struktur durch Termine) sind ein wichtiger Ausgangspunkt. Über das „Wie“ der Zielerfüllung entscheiden die Mitarbeiter eigenverantwortlich. Erste, wesentliche Fragestellungen sind dabei:

  • Wer stellt wie sicher, dass Rollen und Aufgaben aller Teammitglieder geklärt bzw. neu definiert werden, um effektives Arbeiten zu ermöglichen?
  • Welche Meetings sind für eine strukturierte Zusammenarbeit sinnvoll? Welche Teilnehmer sind jeweils wirklich notwendig?
  • Wer behält den Überblick über Auslastung und Kapazitäten im Team?
  • Mit welcher Technologie / Online-Meeting-Plattform wird konsequent gearbeitet? Wer sorgt für eine leicht verständliche und reibungslose Funktionalität?

Aktionspunkt #4: Kultur

Im Rahmen von agilen Transformationen spielen das Mindset und die Kultur der Organisation eine zentrale Rolle. Das agile Manifest hat hier unter anderem klare Prinzipien definiert wie “das Reagieren auf Veränderungen, mehr als das Befolgen eines Plans” oder “das Individuum und Interaktionen über Prozesse und Werkzeuge” zu stellen.

Das Konzept von selbstorganisierten Teams setzt eine Kultur des Vertrauens voraus, die entwickelt und gefördert werden muss. Hierfür ist es notwendig, Transparenz herzustellen und Kollaborationen zu fördern. Dadurch kann die Eigenmotivation der einzelnen Kollegen gesteigert und zusätzlich Synergien geschaffen werden. Neben Vertrauen in die Mitarbeiter, bspw. durch Entscheidungsbefugnisse oder großen Freiheiten bei der Umsetzung, bedarf es auch einer Verantwortungsübernahme und entsprechendem Bewusstsein eines jeden einzelnen.

Sofortmaßnahme: Ausgewählte Werte & Prinzipien stärken

Der bereits seit einiger Zeit steigende Anteil an Remote Working-Strukturen beeinflusst die kulturelle Dimension der Zusammenarbeit gravierend. Soziale Interaktionen wie Flurfunk, das kommunikative Socializing in der Kaffeepause, Teamsport und Teamrituale geraten dadurch schrittweise ins Hintertreffen. Es hat sich bewährt, agile Werte und Prinzipien mit drei maßgeblichen Schwerpunkten zu entwickeln, um diese Herausforderungen zu bewältigen:

  • Vertrauen und Verantwortung in der Zusammenarbeit
  • Kundenorientierung
  • Flexibilität und Kreativität

Erste, zentrale Fragestellungen für die bewusste Veränderung der Kultur sind in diesem Sinne:

  • Auf welche Werte & Prinzipien können wir uns als Team einigen?
  • Wie können Mitarbeiter Verantwortung übernehmen, um bei der Bewältigung der Krise zu helfen?
  • Was ermöglicht und fördert ein respektvolles und aufmerksames Zuhören in Gesprächen?
  • Wie wird mit Fehlern umgegangen?
  • Wie wird ein effizienter Umgang mit der Ressource Zeit sichergestellt? Dies betrifft mehrere Punkte, etwa die Zeitplanung im Homeoffice oder das jeder Teilnehmer in einem Online-Meeting zu Wort kommt.

Whitepaper: Agile Change

Eine Welt, in der schwarze Schwäne und perfekte Stürme zur Normalität gehören, erfordert immer häufiger ein Handeln ohne das „Sicherheitsnetz“ eines Regelwerks. Unser Whitepaper liefert dazu Impulse und kompaktes Methodenwissen:

  • Unter Extrembedingungen handlungsfähig und produktiv bleiben
  • Krisensituationen meistern und die Transformation zur agilen Organisation vorantreiben
  • Hybride Organisationen aufbauen

Erfahren Sie mehr.

Michael Dusch 345x380

Michael Dusch

Wir freuen uns auf den Kontakt mit Ihnen!

Weiterführende Themen

  • Minimum Viable Organization

    Minimum Viable Organization

    Hot Spots der digitalen Organisation gezielt weiterentwickeln.


    Mehr lesen

  • 1
  • Remote Project Management

    Remote Project Management

    Resilienz in kritischen Phasen mit Project Management Factory stärken.


    Mehr lesen

  • 1
  • Agile Change Implementation

    Agile Change Implementation

    Unter Extrembedingungen handlungsfähig und produktiv bleiben.


    Mehr lesen

  • 1
Logo M3 RGB ZusatzLogo M3 RGB Zusatz
Mehr Informationen zum Thema
Mehr Informationen zum Thema