Kern, Peripherie, Vitalität

Dr. Stephan Melzer über die Gestaltung vitaler Ökosysteme, was man bei deren Aufbau von Elon Musk lernen kann und warum Fixsterne nicht ewig hell strahlen.

Koexistenz von Ökosystemen

 

Herr Melzer, wie gut können Ökosysteme koexistieren?

Das Verhältnis von mehreren verschiedenen Ökosystemen zueinander kann man auf unterschiedliche Weise beschreiben – ebenso wie die Umstände, unter denen sie miteinander verschmelzen können. Setzt man bei der Topologie eines Ökosystems an, lässt sich vielleicht auch dessen Kern ausmachen, ein Gravitationszentrum, um welches sich die Elemente des Systems gruppieren.

Ohne diesen Kern ist das Ökosystem nicht lebensfähig. Er verschafft der Gesamtstruktur die Anschlussfähigkeit für neue Bestandteile und definiert deren Sinn bzw. Purpose, ebenso wie das Geschäftsmodell und den Markt. Dabei kann der Kern unterschiedliche Formen annehmen: Etwa die eines Fixpunktes, wenn ein Player alles dominiert, was die Kooperationsmöglichkeit mit anderen Ökosystemen eingeschränkt. Er kann aber auch aus einem Kreis mehrerer, sich ergänzender Player bestehen, was neue Verbindungsoptionen begünstigt.

Ein weiterer Faktor ist Vitalität – je vitaler ein Ökosystem ist, desto mehr Schnittstellen für Koexistenz wird seine Topologie aufweisen. Im Falle einer hegemonialen Struktur, also beim dominanten Player, hängt der Fortbestand des Systems allerdings von diesem Player ab. Zugleich liegt ein Vorteil hegemonial aufgebauter Ökosysteme darin, dass sie einer bestimmten Logik folgen und spezifische Schwachpunkte haben. Daraus lassen sich Strategien zur Kooperation oder Koexistenz ableiten – oder auch zur Art des Wachstums, also wer wen wann schluckt.

Andererseits gibt es ja auch Doppelsterne.

Das ist nicht ganz so einfach. Nehmen wir Microsoft Azure und Amazon AWS als Beispiel. Sie existieren nebeneinander – aber sie haben de facto keine Schnittstellen. Ein Unternehmen, das in beiden Systemen unterwegs sein will, muss sehr viel Energie aufwenden oder eine recht komplexe Governance aufbauen, damit ein Unternehmensteil hier und ein anderer dort unterwegs ist.

Generell steigen die Opportunitätskosten enorm, wenn ich Bestandteil von zwei sehr starken, dominanten Ökosystemen sein will. Meine dortige Rolle als Unternehmen lässt sich am besten anhand der Nähe des eigenen Geschäftsmodells zum Kern eines Ökosystems definieren. Wer nicht zu einem Kern gehört läuft immer Gefahr, sich zwischen den Gravitationsfeldern der Ökosysteme zu verlieren. 

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„Je vitaler ein Ökosystem ist, desto mehr Schnittstellen für Koexistenz wird seine Topologie aufweisen.“


Im Interview

Stephan Melzer msg Branche Automobil

Dr. Stephan Melzer

stephan.melzer@msg.group

Weitere Themen

Positionierung als Akteur

Welche Positionen und Strategien kann es in einer solchen Struktur geben?

Man kann zum Beispiel eine direkte Beziehung zum Kern haben, nur mit einer Kante im System hängen oder über mehrere Stränge mit anderen Playern verbunden sein. Und es gibt unterschiedliche Strategien des Kerns. Etwa den Anspruch, vom Kern aus direkt in die Peripherie greifen zu können. Nur dann entsteht Dominanz. Beispielsweise per Shortcut direkt zum Endverbraucher, ohne zwischengeschaltete Vertriebsstufen.

Wer als Player in einem solchen System nicht zum Kern gehört oder sich nicht außen an der Schale befindet – und damit Bestandteil der Wachstumsstrategie ist – hat in einer solchen Struktur schlechte Karten. Er fällt den Shortcuts des Kerns zum Opfer. Oder er muss auf andere Art und Weise irgendwie in diesen Kern reinkommen, einen eigenen Shortcut finden.

 

Brauchen wir eine Art Ecosystem-Explorer, um solche Relationen verstehen und strategisch reflektieren zu können?

Genau so ist es. Das Verständnis über solche Kräfteverhältnisse fehlt noch weitgehend – was einen angemessenen strategischen Prozess erschwert. Wie könnte dieser aussehen? Angenommen, ich will Bestandteil eines Ökosystems werden. Da gibt es verschiedene Strategien. Entweder ich kaufe mich in den Kern ein. Oder ich suche mir ein schwaches Glied im Ökosystem aus und attackiere das ganz bewusst, um dessen Platz einzunehmen. Oder ich suche ebenfalls nach Shortcuts, um dort reinzukommen.

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„Generell steigen die Opportunitätskosten enorm, wenn ich Bestandteil von zwei sehr starken, dominanten Ökosystemen sein will.“

Teslas holistisches Ökosystem

Greift ein Akteur wie Elon Musk die Kerne etablierter Ökosysteme an?

Ich könnte mir vorstellen, dass er sein Wirken so gar nicht beschreiben würde – sondern als das Schaffen neuer Kerne. Ein gutes Beispiel ist das automobile Betriebssystem. Das ist ein sehr starkes und wesentliches Element, das in Zukunft den Kern des Ökosystems Mobilität zusammenhalten wird. Wer dieses Betriebssystem stellt, ist automatisch im Kern – und Tesla fährt in dieser Hinsicht bereits mit hoher Beschleunigung weit vorne voran.

Vielleicht betrachtet Musk die heutigen Premiumhersteller aber auch gar nicht als Konkurrenz – zumindest nicht, was die große Vision betrifft. Viele strategische Manöver von Tesla lassen sich im Kontext des Aufbaus eines tatsächlich holistischen Ökosystems betrachten. Während die Premiumhersteller jeder für sich und jeweils um sich herum Systeme hochziehen. Das macht es für Tesla wesentlich einfacher, eine ausreichende Gravitationskraft aufzubauen.

 

Wie geht Elon Musk dabei vor?

Letztlich können wir lediglich seine sichtbaren Spielzüge in unserem Kontext deuten. Es fällt jedoch auf, dass er nie auf die Visionen anderer Player einsteigt. Sondern mit sehr weit reichenden Visionen in Felder reingeht, die einerseits ein wirtschaftliches Potenzial versprechen und andererseits mit sehr großen, langfristigen gesellschaftlichen Visionen und Transformationen korrespondieren.

Dabei scheint die Botschaft immer zu sein: „Das sind große Aufgaben, die niemand im Alleingang lösen kann. Lasst es uns zusammen machen.“ Zumal ja auch die Kompetenz, gute Autos zu bauen, im elektrischen Zeitalter tatsächlich keine ausreichend hohe Schutzmauer vor Disruptionen mehr darstellt. Und damit hat man ein Launchpad für Ökosysteme. Die Unternehmen von Elon Musk positionieren sich – gestützt durch enorme finanzielle Ressourcen – im Kern dieser neu entstehenden Systeme.

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„Viele strategische Manöver von Tesla lassen sich im Kontext des Aufbaus eines tatsächlich holistischen Ökosystems betrachten.“

Schlüsselfaktor Softwarestack

Wie stark ist das Bewusstsein der etablierten Player für die Dynamik, die da entsteht und ihr disruptives Potenzial?

Noch ist ja das Ökosystem, das um Tesla entsteht, nicht groß und vital genug. Die Flotte hat noch keine kritische Masse. Für Tesla hat aber jedes weitere Fahrzeug auf der Straße eine prinzipiell andere Bedeutung als für die etablierten Player. Jeder Tesla ist ein Agent, ein Multiplikator. Es geht hier nicht um Stückzahlen, um Qualität, um Verbrauchswerte, oder was auch immer – es geht um Netzwerkeffekte, um die Software, für deren Verbesserung und Weiterentwicklung die mit jedem neuen Fahrzeug mehr wertvolle Daten zur Verfügung stehen.

Dafür braucht es immer noch das Auto, denn zumindest bislang hat der Ansatz, die Software über ein anderes Device ins Fahrzeug zu bringen, nicht funktioniert. Tesla baut Autos, konzentriert sich aber auf den Softwarestack. Und wenn dieser zum Standard in immer mehr Fahrzeugen von Newcomern wird, dann verändert sich die Situation sehr schnell und das Ökosystem beginnt zu skalieren. Ich denke, diese Entwicklung übersieht heute niemand mehr. Die OEM und Tier 1 Supplier pumpen inzwischen Milliarden in den Aufbau eigener Softwarestacks. 

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„Es mangelt nicht an Ideen und Visionen. Es mangelt an der Freiheit und den Mitteln, diese über Jahrzehnte zu verfolgen.“

Wird auf diesem Spielfeld der Kampf um die Dominanz im Ökosystem Mobilität ausgetragen?

Wie gesagt ist das automobile Betriebssystem in der Tat ein zentrales Thema. Eine ähnliche Entwicklung sehen wir aber auch beim autonomen Fahren. Vermutlich ist die Autonomie in der sehr anspruchsvollen Definition der europäischen Premiumhersteller der qualitativ bessere, auch sicherere Weg. Es ist nur die Frage, ob er sich durchsetzt. Denn parallel entstehen Ansätze, die ohne die hohe Ingenieurskunst auskommen, ohne hochauflösende Karten, ohne Laser. Evolutionäre, agile Ansätze, die auf dem Datenaustausch zwischen den Fahrzeugen auf der Straße basieren, vielleicht auf der Etablierung eines lernenden KI-Netzwerks, das immer besser wird. Dann entstehen immense Anreize, Teil dieses Ökosystems, dieses Fahrzeugverbands zu sein, das mit jedem weiteren Fahrzeug besser, smarter, mächtiger wird. Und das ist wieder die Frage des Softwarestacks. Denn es wird dann für immer mehr Hersteller attraktiv, daran zu partizipieren.

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„Jeder Tesla ist ein Agent, ein Multiplikator. Es geht hier nicht um Stückzahlen oder Qualität, sondern um Netzwerkeffekte und die Software.“

Sie beschreiben eine Denkweise, die von den Strategien deutscher und vielleicht auch europäischer Unternehmen weit entfernt zu sein scheint.

Das ist ja schon strukturell kaum möglich. Ein deutscher CEO würde sich mit einem so disruptiven, so weit nach vorne mäandernden Gedankenansatz schnell in schwierige Diskussionen mit Betriebs- und Aufsichtsräten, Stakeholdern, Shareholdern und Analysten verheddern. Er hätte auch nicht die finanziellen Ressourcen und die Freiheit, derart enorme finanzielle Risiken einzugehen. Es mangelt nicht an Ideen und Visionen. Aber es mangelt erheblich an der Freiheit und auch an den Mitteln, diese über Jahrzehnte zu verfolgen, wie das noch in der Nachkriegszeit möglich war

Das ist aber nur die eine Seite der Medaille. Die andere ist, dass man viel zu lange auf Marktdominanz gesetzt hat. Auf die typisch sternförmige Konstellation mit dem OEM in der Mitte und den Zulieferern um ihn herum. Jeder hatte so seine Domäne. Letztlich hat man gedanklich Wertschöpfungsketten und Ökosysteme gleichgesetzt. Und man hat sich unheimlich schwer mit Kollaboration getan.

Wir haben in Europa keine gemeinsame Lösung gefunden, uns nicht auf allgemeine Standards geeinigt, kein Ökosystem geschaffen – nun kämpft jeder seinen Kampf allein. Hier bietet Elon Musk ein anderes Beispiel. Er scheint die Wellen an der richtigen Stelle zu brechen oder zu erzeugen, oder auch auf den Wellen zu gleiten. Er scheint zu wissen, wann Kontrolle und Wettbewerb sinnvoll sind und wann nicht. Das ist einer der Gründe, warum bei uns so wenige Ökosysteme aufgekommen sind. Wir kennen nur den Wettbewerb und misstrauen diesem offenen, leichtgewichtigen Vorgehen, dem Aufbau eines Kerns. Gerade das sollten wir aber in den kommenden Jahren dringend lernen.

Im Interview

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Dr. Stephan Melzer

stephan.melzer@msg.group

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