„Vertrauen entsteht aus Transparenz
und einem Dialog auf Augenhöhe.“

Manuel Audi und Florian Weihe erklären, weshalb traditionelle Netzwerke sich nicht zu offenen Ökosystemen entwickeln können, auf welche Weise dezentrale Strukturen Innovation fördern und warum die Diskussion über Data Ownership in die falsche Richtung läuft.

Ökosystem-Typen

Herr Audi, Herr Weihe, welche Typen von Ökosystemen lassen sich heute im Markt erkennen?

Manuel Audi: Wir beobachten drei Typen von Strukturen. So gibt es zunächst fokussierte Partnernetzwerke, bei denen das verantwortliche Unternehmen lineare Beziehungen zu einer Reihe von Partnern unterhält, z.B. die großen Automobilhersteller, mit einem sehr effizienten Lieferantennetzwerk. Der Wert einer solchen Struktur entsteht maßgeblich für das verantwortliche Unternehmen. Dieses steuert die linearen Lieferketten und über sein Produkt auch das Kundenerlebnis, das das Ergebnis der linearen Wertschöpfungskette ist. Dabei gibt es de facto keine lateralen Beziehungsgeflechte zwischen den Partnern. Das ist die typische Struktur der letzten Jahrzehnte, die wir als Typ-1 „Fokussierte Partnernetzwerke“ bezeichnen.

Als Typ-2 sehen wir zentralisierte Business-Netzwerke. Hier profitiert ebenfalls vor allem der zentrale Player, der für die Netzwerksteuerung und die Orchestrierung der Versorgung verantwortlich ist. Zudem existieren bereits Beziehungen unter den Partnern und nicht nur zwischen den Partnern und dem Zentrum. Das Kundenerlebnis wird vom Zentrum orchestriert, z.B. durch einen Marktplatz. Dieser Typus ist heute dominant und prägt die großen Tech-Netzwerke.

Beim dritten Typus der „dezentralen Ökosysteme“ handelt es sich schließlich um einen lateralen Zusammenschluss mit weitestgehend gleichberechtigten Akteuren, der den maximalen Wert für alle Akteure anstrebt und sich selbst organisiert. 

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„In dezentralen Ökosystemen gibt es nicht die berühmte Spinne im Netz, also keinen Orchestrator. Es gibt nur Partner.“

Was zeichnet diese offene und selbstorganisierte Struktur aus und worin unterscheidet sie sich von dem heute dominierenden Typus von Netzwerken?

Florian Weihe: Es gibt nicht die berühmte Spinne im Netz, es gibt keinen Orchestrator. Das ist der paradigmatische Unterschied. In einem solchen Ökosystem geht es darum, lose Koppelungen zu etablieren, Kooperationen zu initiieren und gemeinsam mit einem, oder mehreren Partnern neue Value Propositions zu entwickeln. Was nicht bedeutet, dass ein Player nicht eine gewisse Dominanz entwickeln kann. Aber es gibt niemanden, der exklusiv die Plattform, oder die Kundenschnittstelle hält. In Netzwerken des oben beschriebenen Typ-2 lassen sich eindeutige Rollen erkennen – Betreiber, Orchestrator, Supporter, Enabler. In Typ-3 Ökosystemen gibt es nur Partner.

Im Interview

Manuel Audi msg advisors Profilbild

Dr. Manuel Audi

manuel.audi@beltios.com

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Manuel Audi und Florian Weihe erklären, weshalb traditionelle Netzwerke sich nicht zu offenen Ökosystemen entwickeln können, auf welche Weise dezentrale Strukturen Innovation fördern und warum die Diskussion über Data Ownership in die falsche Richtung läuft.

Ökosystem-Typen

Herr Audi, Herr Weihe, welche Typen von Ökosystemen lassen sich heute im Markt erkennen?

Manuel Audi: Wir beobachten drei Typen von Strukturen. So gibt es zunächst fokussierte Partnernetzwerke, bei denen das verantwortliche Unternehmen lineare Beziehungen zu einer Reihe von Partnern unterhält, z.B. die großen Automobilhersteller, mit einem sehr effizienten Lieferantennetzwerk. Der Wert einer solchen Struktur entsteht maßgeblich für das verantwortliche Unternehmen. Dieses steuert die linearen Lieferketten und über sein Produkt auch das Kundenerlebnis, das das Ergebnis der linearen Wertschöpfungskette ist. Dabei gibt es de facto keine lateralen Beziehungsgeflechte zwischen den Partnern. Das ist die typische Struktur der letzten Jahrzehnte, die wir als Typ-1 „Fokussierte Partnernetzwerke“ bezeichnen.

Als Typ-2 sehen wir zentralisierte Business-Netzwerke. Hier profitiert ebenfalls vor allem der zentrale Player, der für die Netzwerksteuerung und die Orchestrierung der Versorgung verantwortlich ist. Zudem existieren bereits Beziehungen unter den Partnern und nicht nur zwischen den Partnern und dem Zentrum. Das Kundenerlebnis wird vom Zentrum orchestriert, z.B. durch einen Marktplatz. Dieser Typus ist heute dominant und prägt die großen Tech-Netzwerke.

Beim dritten Typus der „dezentralen Ökosysteme“ handelt es sich schließlich um einen lateralen Zusammenschluss mit weitestgehend gleichberechtigten Akteuren, der den maximalen Wert für alle Akteure anstrebt und sich selbst organisiert. 

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„In dezentralen Ökosystemen gibt es nicht die berühmte Spinne im Netz, also keinen Orchestrator. Es gibt nur Partner.“

Was zeichnet diese offene und selbstorganisierte Struktur aus und worin unterscheidet sie sich von dem heute dominierenden Typus von Netzwerken?

Florian Weihe: Es gibt nicht die berühmte Spinne im Netz, es gibt keinen Orchestrator. Das ist der paradigmatische Unterschied. In einem solchen Ökosystem geht es darum, lose Koppelungen zu etablieren, Kooperationen zu initiieren und gemeinsam mit einem, oder mehreren Partnern neue Value Propositions zu entwickeln. Was nicht bedeutet, dass ein Player nicht eine gewisse Dominanz entwickeln kann. Aber es gibt niemanden, der exklusiv die Plattform, oder die Kundenschnittstelle hält. In Netzwerken des oben beschriebenen Typ-2 lassen sich eindeutige Rollen erkennen – Betreiber, Orchestrator, Supporter, Enabler. In Typ-3 Ökosystemen gibt es nur Partner.

Business Ecosystems: Definition und Typologie

Ein Ökosystem im ökonomischen Kontext ist ein Netzwerk von Akteuren, die in Bezug auf eine bestimmte menschliche oder organisationale Bedürfniswelt Schlüsselkomponenten ihrer Produkte oder Dienstleistungen integriert bereitstellen und dadurch einen gemeinsamen Markt schaffen oder bedienen. Der erzielte Kundennutzen übersteigt durch positive Netzwerkeffekte die Summe der einzelnen Leistungen der am Ökosystem beteiligten Unternehmen und macht damit den Unterschied zu einem bloßen Netzwerk oder einer linearen Wertschöpfungskette. 

Business Ecosystems Definition und Typologie

 

Aber was ist denn dann der Schlüssel für ein solches Ökosystem und wovon wird es zusammengehalten?

Manuel Audi: Die Anschlussfähigkeit muss gegeben sein – von Partnern, Produkten, Kundengruppen. Das kann über Technologie gewährleistet werden, durch Regulation, festgelegte Spielregeln, Standards. Wesentlich sind aber vor allem abgestimmte und akzeptierte Wertesysteme der Akteure, ein übergreifender Purpose.

 

Sind Transformationspfade zwischen diesen Typen von Netzwerken möglich? Kann sich also ein reines Partnernetzwerk zu einem Ökosystem entwickeln?

Florian Weihe: Eine solche Entwicklung ist möglich, jedoch unrealistisch. Ein dominanter Player in einem funktionierenden Netzwerk wird nie seine Rolle abgeben, denn er profitiert überproportional von dieser Konstellation. Der umgekehrte Weg ist dagegen denkbar. Es ist möglich, dass sich mit der Zeit ein zentraler Punkt herauskristallisiert, an dem die meisten Kunden andocken und die höchsten Netzwerkeffekte für den Rest des Ökosystems generiert werden. In regulierten Märkten ist der Regulierer deshalb ein aktiver Bestandteil des Ökosystems und muss dafür sorgen, dass es nicht zum Missbrauch der Dominanz kommt.

Dieses evolutionäre Bild ist letztendlich auch kontraproduktiv – denn kein wirtschaftlich denkendes Unternehmen wird eine funktionierende Struktur aufgeben. Es handelt sich vielmehr um parallele Prozesse. So werden beispielsweise etablierte Vertriebswege auch weiterhin (ko-)existieren. Aber bei der Entstehung solcher offenen, branchenübergreifenden und dezentralen Systeme mitzuwirken, bietet wichtige Chancen. Etwa, auf innovative Weise mit Kunden in Kontakt zu treten. Oder zusätzliche Werte zu schaffen und spezifische Marktprobleme anzugehen, für deren Lösung andere Organisationsformen nicht geeignet sind.

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„Das evolutionäre Bild von Ökosystemen ist kontraproduktiv – kein wirtschaftlich denkendes Unternehmen wird eine funktionierende Struktur aufgeben.“

Business-Ökosysteme

Welche Probleme können durch Business-Ökosysteme gelöst werden?

Manuel Audi: Zum einen die Informationsasymmetrie, der man mit der Etablierung eines Marktplatzes begegnen kann, etwa im kommunalen Bereich. Das wäre eine dezentrale, organisierte Struktur, ein Ökosystem auf Basis eines Marktplatzes, der von einer öffentlichen Instanz betrieben wird. Die Teilnehmer werden dabei befähigt, in diesem lokalen Markt anschlussfähig zu sein.

Allokationsprobleme lassen sich ebenfalls in dieser Struktur lösen, etwa durch die Etablierung lokaler logistischer Ketten durch die Kommunen. Des Weiteren Koordinationsprobleme, also letztlich die Frage, wie Verträge entstehen und wie deren Erfüllung überwacht wird. Dafür können sich Matchmaker-Modelle und vorgegebene vertragliche Standards etablieren, auch dafür bedarf es keiner dominierenden Instanz. Und nicht zuletzt Vertrauensprobleme, die direkt das Verhalten von Endkunden beeinflussen.

 

Die beschriebene Probleme können aber auch durch zentral gesteuerte Netzwerke gelöst werden?

Manuel Audi: Ja, und sogar ziemlich effektiv. Bei Amazon ist beispielsweise die Lösung aller dieser Probleme in einer einzigen Struktur gegeben, die wir als Typ-2 beschrieben haben. Ein Klick, und man muss keinen Vertrag und keine AGBs durchlesen. Man vertraut darauf, dass die Prozesse ordentlich abgewickelt werden und der Orchestrator die Seriosität der Anbieter überwacht. Es steht eine hocheffiziente Logistik und durch nutzerkuratierte Informationen zur Verfügung. Genau diese Kombination macht Amazon so erfolgreich. Das ist ein effektiver Schutzmechanismus, der aus der Perspektive des Typ-2 Netzwerks sehr gut funktioniert.

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„Es geht um „Win-Win“ und nicht um
„the winner takes it all“.“

Diese Effizienz und Effektivität haben aber auch ihren Preis.

Manuel Audi: Natürlich. Monopolismus und große Dominanz führen auch zu negativen externen Effekten, zur Verzerrung der Information, zur Hemmung von Innovation und fairem Wettbewerb. Diese Themen geraten also nicht zufällig immer stärker in den Fokus der öffentlichen Diskussion und ich denke, es ist nur eine Frage der Zeit, bis wir substanzielle regulatorische Eingriffe sehen werden. Denn die Plattformen haben in den letzten zehn Jahren in vielen Branchen die Wertschöpfung kontinuierlich abgegraben und öffentliche Infrastrukturen (ab)genutzt, aber dafür wenig zurückgegeben.

Umso dringender ist es zu erkennen, dass es nicht nur darum gehen kann, ganze Branchen zu dominieren und immer der Orchestrator sein zu wollen. Es ist wichtiger zu überlegen, wie auf Basis von Technologien und Daten bestehende Angebote und Ideen so zusammengebracht werden können, dass neue Angebote (Value Propositions) entstehen und damit auch attraktive Business Cases für alle Beteiligten. Es geht um „Win-Win“ und nicht um „the winner takes it all“.

Wichtig ist dabei auch, technologische Pfadabhängigkeiten und Vorfestlegungen nicht zum Hemmschuh für die Anschlussfähigkeit und Durchlässigkeit werden zu lassen. Denn man muss Daten kontinuierlich und im Idealfall in Echtzeit austauschen, gemeinsam bearbeiten, anreichern, veredeln. Daten müssen im Ökosystem zirkulieren, das erfordert auch eine möglichst große Technologieoffenheit.

 

Macht dieser offene Ansatz dezentrale Ökosysteme nicht fragil und leicht angreifbar?

Manuel Audi: Typ-3 Ökosysteme werden immer Nachahmer finden und können per Definition nicht protektionistisch reagieren. Es gibt keinen zentralen Datenpool, keinen allmächtigen Plattformbetreiber. Sie schützen sich dadurch, dass sie sich weiterentwickeln, größer werden, immer mehr Partner anziehen, den gemeinsamen Purpose und die gemeinsame Value Proposition stärken.

Möchte man dem Typ-3 Ökosystem eine Eigenschaft zusprechen, dann könnte man das Wort Resilienz verwenden. Sie können mit konkurrierenden Ökosystemen leben, solange die eigene Wachstumsdynamik funktioniert. Und wenn das Ökosysteme vital genug ist, kann auch die Substitution bestehender Teilnehmer für das Gesamtsystem vorteilhaft sein. Wenn jemand ein besseres Angebot hat, oder eine höhere Anschlussfähigkeit aufweist, dann steigert er den Gesamtnutzen und macht das Ökosystem attraktiver und widerstandsfähiger. Zudem können sich Teilökosysteme mit der Zeit herauslösen und eigene Strukturen schaffen.

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„Dezentrale Ökosysteme können mit konkurrierenden Systemen leben, solange die eigene Wachstumsdynamik funktioniert.“

Voraussetzungen für Innovation

Sie haben das Thema „Innovation“ in dezentralen Systemen angesprochen. Warum sollte ein lose gekoppeltes Netzwerk dafür einen besseren Rahmen bieten als eine effizient organisierte Plattform?

Florian Weihe: Je weniger hierarchisch eine Struktur organisiert ist und je mehr Kundenschnittstellen sie aufweist, desto eher werden Innovationen entstehen. Die großen Technologieplattformen sind eindeutig schneller und innovativer als lineare, hierarchische Partnernetzwerke. Und Typ-3 Ökosysteme haben ein noch größeres Potenzial. Die Innovation ist deutlich weniger durch starre Rahmen und die Vorgaben des Vertriebs oder Controllings gehemmt, sondern entsteht aus dem Kundenbedürfnis und der gemeinsamen Value Proposition.

In traditionellen Strukturen werden neue Ideen oft eingestampft, weil sie zu teuer sind, geparkt weil deren Zeit noch nicht gekommen ist oder in Vergleichen und Rankings nicht auf den ersten drei Plätzen landen. Das Problem ist, dass man mit dieser Logik nur Bestehendes optimieren, aber nicht wirklich Neues entwickeln kann. In dezentralen, branchenübergreifenden und offenen Ökosystemen ist die Chance höher, dass etwas Neues entstehen und überleben kann.

 

Ist ein Minimum Viable Ecosystem (MVE), aus dem ein vitales dezentrales Ökosystem heranwachsen kann, dabei auch auf ein bestimmtes Marktumfeld angewiesen?

Florian Weihe: Ein Bereich wie Smart Home, der noch nicht von großen Playern und stark automatisierten Beziehungen durchstrukturiert ist, kann natürlich ein idealeres Umfeld bieten als etwa die Mobilität, wo bereits wenige, aber sehr mächtige Akteure um die Position im Zentrum konkurrieren.

Wichtiger als das Branchenumfeld ist aber die Frage, ob das Minimum Viable Ecosystem überhaupt über die notwendigen Eigenschaften für eine Weiterentwicklung zum vitalen Ökosystem verfügt. Neben einer möglichst geringen Komplexität sollte ein gemeinsames Wertversprechen der Akteure vorhanden sein, das über ihre jeweils einzelnen ‚Value Propostions‘ klar hinausgeht. Das zu skizzieren, ist durchaus nicht trivial – man muss die gewohnten Denkpfade verlassen, also mehr ins Auge fassen als ein weiteres „Upgrade“ eines Prozesses oder eines Produkts. Damit bleibt man in der Sicherheitszone seines gewohnten „Spielfeldes“.

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„Das Thema Data Ownership ist keine Restriktion, sondern ein Katalysator von Innovation für die Zukunft.“

Wie könnte das zum Beispiel beim Thema ‚Smart Home‘ konkret aussehnen?

Manuel Audi: Jeder vernetzbare Rauchmelder oder Fenstersensor der Alarmanlage schützt nicht nur das Smart Home, sondern reduziert auch Schadensfälle. Ein Versicherer könnte also zum Beispiel gemeinsam mit einem Herstellern von Alarmanlagen für dessen Kunden ein Produkt anbieten, dass die Leistungen der Smart Home Technologie mit denen einer Versicherung koppelt. In diesem Falle entstünde unter dem Purpose „Schutz“ ein neues Wertversprechen für den Kunden: dieser erhält mit der Alarmanlage direkt eine passende Versicherung als „Embedded Insurance“, etwa eine Hausratversicherung.

Neben der Zeitersparnis für den Kunden, beide Produkte getrennt erwerben und aufeinander abstimmen zu müssen, ist das auch aus einem weiteren Grund vielversprechend. Denn mittelfristig können die Daten aus der Alarmanlagennutzung dem Versicherer Informationen liefern, anhand derer er die Prämien senken und dem Kunden somit günstigere Leistungen anbieten kann. Womit wir uns im idealen „Win-Win-Win“-Szenario bewegen würden und zugleich eine Basis geschaffen hätten, um das MVE mit weiteren passenden Leistungen auszubauen.

 

Besteht hier aber nicht auch das Risiko, dass die „Embedded Insurance“ Restriktionen und somit Komplexität ins MVE einbringt – etwa in Hinblick auf Fragestellungen zum Eigentum und Schutz der Kundendaten?

Manuel Audi: Als überzeugter Europäer befürworte ich das Ziel der Datensouveränität. Demnach gehören die Daten im Wesentlichen denjenigen, die die Daten erzeugen, also den Konsumenten, Anwendern, Nutzer – und das ist keine Restriktion, sondern ein Katalysator von Innovation für die Zukunft. Weil dann Geschäftsmodelle entwickelt werden müssen, die den Kunden überzeugen, seine Daten zur Verfügung zu stellen. Und das geht in kleinen, transparenten Typ-3 Ökosystemen besser. Da verstehe ich als Kunde die Folgen. Ich teile meine Daten bewusst, ich bin aktiv daran beteiligt, dass für mich ein Mehrwert entsteht. Und im Falle einer integrierten Versicherungsleistung kommt noch hinzu, dass hier ein Kundenbedarf direkt besteht oder zumindest sehr naheliegend ist. Die entscheidende Frage bei diesem Aspekt ist aber letztlich die Frage nach dem Vertrauen. Und Vertrauen entsteht aus Transparenz und einem Dialog auf Augenhöhe.

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