Herr Kandel, wofür steht der Begriff „hybride Organisation“?

Die hybride Organisation vereint zwei unterschiedliche Arbeitsmodelle: Eine klassische Ablauforganisation funktioniert wie ein Wasserfall, bei dem Gesamtziel und Projektschritte von oben nach unten sehr genau und strukturiert durchgegeben werden. Bei einer agilen Ablauforganisation wird dagegen nur grob die Richtung des Projekts definiert. Die konkreten Anforderungen werden in Sprints implementiert und umgesetzt und man arbeitet von Ergebnis zu Ergebnis.

Häufig besteht in einer Organisation der Bedarf an beiden Modellen. Dominant ist aber nach wie vor das Wasserfall-Modell, auch die Aufbauorganisation ist meist hierauf ausgerichtet. Die Herausforderung liegt deshalb darin, diese sehr verschiedenen Philosophien in Einklang zu bringen. Das macht eine erfolgreiche hybride IT-Organisation aus.

Ist die hybride Organisation also ein Kompromiss zwischen dem Zielbild einer hochgradig agilen Organisation und der in der Vergangenheit verhafteten „Wasserfall-Realität“?

So ist es. Beide Arbeitsweisen haben je nach Zielsetzung ihre Berechtigung. Bei einem Windows 10 Rollout zum Beispiel, wo man genau weiß, was man tut und das auch sehr genau planen kann, bringen agile Projektstrukturen keinen Mehrwert. Im Falle einer komplexen Umgebung mit hoher Unsicherheit – Ziel und Roadmap des Projekts sind nicht klar, oder von zu vielen kurzfristigen Entwicklungen abhängig – ist eine agile Arbeitsweise besser geeignet. Dann machen kurze Intervalle mit Zwischenbewertungen Sinn, denn sie geben die Möglichkeit, schnell umzusteuern, oder auch einen Schritt zurückzugehen. Etwa bei Applikationsentwicklung anhand von User Experience oder User Anforderungen. Da muss man agil arbeiten, MVPs (Minimum Viable Products) produzieren, die man frühzeitig mit den Usern teilt, um zu sehen, ob die Richtung passt.

Der Punkt ist allerdings, dass die agile Arbeitsweise heute viel häufiger notwendig ist als früher. Das ist eine Folge der digitalen Transformation, der zunehmenden Kundenorientierung, aber auch der veränderten Führung im Kontext der VUCA-Welt. In den meisten Unternehmen tragen Organisationsstrukturen dem noch nicht ausreichend Rechnung. Es macht aber keinen Sinn, diktatorisch die volle Agilität nach Lehrbuch zu verordnen, wenn große Teile keine oder noch keine agile Arbeitsweise benötigen. Das wird den Anforderungen nicht gerecht, paralysiert die Organisation und erzeugt Ängste. Weil sich im Zuge der Agilisierung so viele technologische, organisatorische, individuelle, kulturelle Faktoren ändern, muss man behutsam und mit  Augenmaß vorgehen. Die hybride Organisation begünstigt die Transformation der Arbeitsstrukturen, abseits aktionistischer Parolen.

Wie gehen Sie dabei typischerweise vor?

Wichtig ist, operativ und entlang der Wertschöpfungsprozesse Verbesserungen anzustoßen, ohne die Aufbauorganisation von Anfang an zu stark anzufassen. Das erzeugt zu viel Reibungswärme und ist kontraproduktiv. Wir konzentrieren uns deshalb zunächst auf die Ablauforganisation und versuchen, die beiden Welten in eine konstruktive Balance zu bringen. Um die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu berücksichtigen, arbeiten wir die Details der hybriden Organisation gemeinsam mit unseren Kunden aus. Dabei bewährt sich auch  immer wieder ein Start mit einem Pilot-Projekt.

Können Sie das an einem Beispiel etwas detaillierter erläutern?

Nehmen wir das Beispiel eines typischen Energieversorgers. Hier greifen Zentralbereich, Vertrieb, Mobilität, Netze, Erzeugung, New Business und andere Abteilungen unabhängig voneinander auf IT-Ressourcen zu. Und hier gibt es klassische Silos: Demand-Management, DevOps-Applikations-Bereich, Infrastruktur, usw. Das ist ein möglicher Punkt, an dem wir starten: Wir führen eine zentrale Steuerung, Verwaltung und Priorisierung der Anforderungen ein und definieren eine Portfolio-Roadmap mit Backlog.

So entstehen transparente Ressourcenpools und der IT Bereich kann End-to-End Projekte unterstützen. Ein Schritt, der die Steuerung und Priorisierung vereinfacht und gleichzeitig sowohl agile als auch klassische Umsetzung zulässt. Die Priorisierung erfolgt dabei vor dem Hintergrund der strategischen Relevanz und des Kundennutzens der Projekte, durch ein Gremium, in dem sowohl die Unternehmensführung als auch die Vertreter der einzelnen Bereiche mitwirken.

Inwiefern profitiert die Organisation davon?

Auf diese Weise entstehen valide, objektive Entscheidungen, die Strategie des Unternehmens wird intensiv reflektiert. Und die Ressourcen gehen dann nicht priorisiert an den, der besonders früh oder besonders laut seinen Bedarf anmeldet. Das ist mit der agilen Arbeitsweise kompatibel aber auch mit der Wasserfall-Organisation.

Dass ein solcher Prozess auch die Strukturen, die Aufbauorganisation, tangiert ist klar. Aber man setzt dennoch zunächst an der Ablauforganisation an, die sozusagen flüssiger und leichter zu verändern ist. Und modelliert Prozesse, die sowohl agile als auch klassischen Projekte unterstützen können, ganz nach dem Motto ‚form follows function‘. Wie stark sich der Fokus später in Richtung der Agilität verschiebt, muss nicht a priori festgelegt werden. Damit bleibt man flexibel und vermeidet eine zu starke Irritation der Organisation.

Beeinflusst eine solche prozessuale Veränderung auch Führung und Kultur?

Ja, natürlich. Die Leute kommen dann ja in bereichsübergreifenden Projekt-Pools zusammen, die Führung ist zwangsläufig dezentral, fachlich versus disziplinarisch, und man braucht, je nach Projekt, sowohl klassische als auch agile Methoden. Hinzu kommt, dass die Bereitstellung der Technologie sehr schnell erfolgen muss. Die agile Arbeitsweise nutzt nichts, wenn man ein halbes Jahr braucht, um eine Serverlandschaft aufzustellen.

Hinzu kommt, dass es bei agilen Projekten darum geht, möglichst schnell ein MVP zu haben, um bewerten zu können, ob der Ansatz trägt und ob man weitere Ressourcen einsetzt. Der Weg entsteht hier beim Gehen. Bei Wasserfall-Projekten arbeitet man anders, da geht es eher um Milestones und Opportunitätskostenbetrachtungen, weil der Weg klar ist.

Welche ‚Lessons Learned‘ aus Ihren Projekten sollten Unternehmen noch berücksichtigen?

Wichtig ist die Sensibilisierung der Führungskräfte dafür, was „agil“ eigentlich bedeutet. ‚Agile‘ ist nicht gleichzusetzen mit ‚schneller‘, das ist ein Irrglaube. Allerdings sprechen wir im Falle der MVPs von schnelleren Teilergebnissen.

Außerdem ist es nicht trivial, die unterschiedlichen Denkweisen je nach Kontext und Herausforderung anzuwenden. Das verlangt den Teams einiges ab. Hier entstehen große Coaching-Bedarfe – sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Führung. Wir kooperieren in diesem Bereich zum Beispiel mit Scrum Inc., einem globalen Trainings- und Coaching-Experten, deren Gründer zu den Erfindern agiler Methoden zählen. Und wir setzen auf ganzheitliche Organisationsentwicklung und ein strukturiertes Transformationsmanagement, das durch ein starkes Top-Management-Commitment gestützt wird.

Wie kann man sich diesen inkrementalen Einstieg konkret vorstellen?

Wenn wir bei der IT bleiben, würden wir vielleicht die bestehende Roadmap anschauen und gemeinsam mit den Verantwortlichen und dem Top-Management überlegen, wo Kapazitäten bestehen, die man zu zusammenfassen kann, um den erwähnten End-to-End-Support zu ermöglichen. Das ist die Basis, um aus dem Backlog zentral zu priorisieren, ein Projektportfolio aufzubauen und Projekte auch in agiler Arbeitsweise anzugehen.

Die Erfahrungen, die man dabei sammelt, können dazu führen, dass man in der nächsten Budget- und Planungsrunde bereits von Anfang an nach diesen Prinzipien plant, dass man die Roadmap entsprechend verändert. Ein geeigneter agiler Pilot kann – um das Beispiel des Energieerzeugers nochmal aufzugreifen – ein Self-Service-Portal sein. Oder eine neuartige Kundenapplikation, die man entwickelt, ein Strompreiskonfigurator, ein Verbrauchsrechner, eine Smart Home App.

Wenn Sie auf die Projekte der letzten Jahre zurückblicken – wie nachhaltig sind die Wirkungen, die mit der Einführung einer hybriden Organisation erreicht wurden?

Natürlich hängt der Projekterfolg stark davon ab, wie konsequent, methodisch sauber und diszipliniert man die Transformation angeht. Aber das allein macht keinen Erfolg aus. Entscheidend ist, die Realität der Organisation zu erkennen, strukturell und kulturell, und auch anzuerkennen. Kurz gesagt, zu lernen und zu verstehen.

Erst dann kann man das angemessene Transformationstempo bestimmen und auch das Ausmaß des notwendigen und zumutbaren Wandels. Man muss die notwendigen Ressourcen auch bereitstellen und sehr offen und intensiv die Ziele erläutern und diskutieren. Das ist eine große Führungsaufgabe. Die Menschen in der Organisation wissen eigentlich immer, dass bestimmte Veränderungen notwendig sind. Und unter diesen Voraussetzungen gehen sie den Weg auch engagiert und neugierig mit.