"Transformationshelden
ziehen das Tempo an"

Interview mit Thomas Praska, CEO der msg industry advisors

Herr Praska, wie gestalten die msg advisors die Zukunft von Unternehmen?

Es geht darum, gemeinsam ein Bild der Welt von morgen zu kreieren. Das bedeutet, die Veränderungen in den Märkten unserer Kunden zu verstehen: wir operationalisieren ihre Strategien, bringen aber auch unsere Expertise und Impulse mit ein. Daraus entwickeln wir gemeinsam ein Zielbild für die zukünftige Rolle des Unternehmens. Wird sie eher aktiv, gestaltend sein? Oder ist ein reaktives Vorgehen die bessere Option? Was ist zu tun, um diese Rollen zu erfüllen? Manchmal sind die Vorstellungen des Kunden dazu deckungsgleich mit unseren Einschätzungen, manchmal justieren wir gemeinsam nach. So kommen wir sukzessive zu einer ‚Vision´ im Sinne eines klaren Zielbildes - das zu erreichen ist der ‚Polarstern‘ für unsere Arbeit.

Wie sieht so ein Zielbild in der Praxis aus?

Ambitioniert, aber nicht unmöglich. Um ein Beispiel aus einem aktuellen Projekt für den Einsatz in einem Pharmaunternehmen zu geben: Dessen Board geht davon aus, dass man schon in den nächsten Jahren einen erheblichen Anteil des Wertbeitrages über therapiebegleitende Software und digitale Services generieren wird. Vielen Unternehmen wird das ähnlich gehen, wenn sie ihren Fokus von einer produktorientierten Weltsicht stärker auf den Kunden verlagern wollen.

Das ist eine sehr revolutionäre und provokante Vorstellung - schließlich gibt es viele Limitierungen, etwa im Kontext Compliance oder der Unternehmensorganisation. Dennoch ist dieses Zielbild aus Sicht der Entscheider absolut realistisch. Ob es erreicht wird, hängt unter anderem von den richtigen Bewertungen und Maßnahmen ab: Was bedeutet es denn ganz konkret, in einem hochreguliertem Markt Software als zusätzliche Therapieleistung einzuführen? Diese erfolgskritischen Punkte klären wir gemeinsam mit dem Kunden.

Allerdings entwickeln Ihre Kunden sehr unterschiedliche Zielbilder und Transformationspfade, neben Pharma zum Beispiel auchin der Industrie oder im IT/TK Sektor. Mit welchem Beratungsansatz werden Sie dem gerecht?

Mit einer starken Kombination aus Methodik-, Branchen und Fach Knowhow. Im Team der msg advisors treffen Sie viele Consultants, die selber in der Linie gearbeitet haben und dann in die Beratung wechselten. Die also nicht nur die Branchensprache sprechen, sondern innerhalb der Branche, in den Abteilungen und Prozessen genau wissen, was abläuft.

Zum Beispiel arbeiten Biotechnologen bei uns, dieschon kristallines Insulin hergestellt haben. Oder Mitarbeiter, die zuvor in leitender Funktion im Handel oder bei Logistikdienstleistern tätig waren. Solche Berater kennen die dazu üblichen Produktionsschritte aus dem Effeff. Und damit starten Sie schon ganz anders in ein Transformationsprojekt als Consultants, die ‚steril‘ vorgehen.

 Was ist damit gemeint?

Eine ‚sterile‘ Beratung konzentriert sich auf das methodische Vorgehen - das ist wichtig, reicht aber nicht aus. Wir bringen Methodik-Kompetenz mit einer tiefen Branchen und Fachexpertise zusammen, sind aber auch vom ersten Tag an mit Leidenschaft, Commitment und Risikobereitschaft im Kundenprojekt unterwegs. Hinzu kommt, dass ein Großteil unserer Kunden seit zehn oder zwanzig Jahren unseren Blickwinkel schätzt; und vielleicht am meisten die Tatsache, dass unsere Leute direkt in der Materie drin sind, sprich die losen Enden am Boden finden und für neue Ansätze richtig zusammenknoten kann.

Wir wollen den ‚Personal Win ‘ unseres Kunden verstehen und erreichen, also das, was ihn wirklich bewegt. Mit so einer Kombination docken sie bei den Leuten, die letztendlich die Transformation und Veränderung der Organisation im Unternehmen tragen sollen, ganz anders an.

Damit meinen Sie die Movers & Shakers, die Transformationshelden im Unternehmen?

Genau, allerdings sind das zwei unterschiedliche Gruppen. Einmal eben diejenigen, die täglich mit Unternehmergeist, Passion und Exzellenz Innovationen und Veränderungen einleiten und vorantreiben, sei es in Inkubatoren oder in der Organisation selbst. Die auch die Situation kennen, stark eingebremst zu werden. Und zwar schlicht und einfach durch die Mechanismen, die in der Organisation, aber auch im Gesamtmarkt, wirken.

Ein erfolgreicher ‚ Mover ‘ kennt die Marktstrukturen, in denen er sich bewegt und kann mit ihnen umgehen. Es ist wie mit der Wasserkraft: wenige große Wellen spalten einen Fels nach Jahrzehnten, stetig einsickerndes Wasser vielleicht schon nach Jahren. Transformationshelden dringen in die entscheidenden Schnittstellen der Organisation vor; dort angelangt, ziehen sie das Tempo an und leiten die Veränderung ein.

Und die zweite Gruppe?

Das sind diejenigen, die mit dieser Veränderung konfrontiert werden, mit dem ‚Du musst jetzt etwas anderes tun‘. Sei es aufgrund der Digitalisierung oder aufgrund eines marktseitigen Drucks, etwa bei Akquisitionen. Diese Leute stehen auf einmal vor völlig neuen Aufgaben, neben ihrem Tagesgeschäft. Bei denen es nicht um die große Revolution, sondern einfach darum geht, schnell Benefits zu generieren: Ich muss schnell Prozesse integrieren. Ich muss Organisationen, Kulturen, Leute integrieren. Aber wie mache ich das überhaupt? Das ist die zweite Gruppe der Transformationshelden, um die wir uns hauptsächlich kümmern.

Allerdings müssen manche Unternehmen diese Veränderungen ja schneller und tiefgreifender meistern als andere. Wie begegnen Sie dem in der Beratung?

Indem wir mit unseren Kunden branchenübergreifende Ökosysteme konzipieren und bauen, die ihrer Vision Schubkraft geben. Dazu gilt es, zwei Stoßrichtungen zu orchestrieren: zum einen die ‚konventionelle‘ Perspektive, sprich wie kann ich den Wandel imvorhandenen Markt bzw. Geschäft bewerkstelligen? Zum anderen, wie nimmt man die Mitarbeiter, die Organisation auf diese Reise mit?

Das Spannende ist nun, dass jeder Transformationspfad anders verläuft, mit unterschiedlichen Perspektiven: fokussiert sich ein Unternehmen zum Beispiel in seiner Transformation auf den R&D Zweig, sind sicherlich die intelligente Kombination von Datenquellen und die entsprechende Auswertung ein zentraler Erfolgsfaktor. Soll aber zugleich der Output mittels Vermarktung von Produkten und Services steigen, gewinnt das Thema ‚Customer Experience‘ an Bedeutung...

Also gleich mehrere neue Herausforderungen, für die nicht gleich die notwendige Kompetenz vorhanden ist …

Richtig, dazu braucht man Partner. Und zwar solche, die man früher nicht unbedingt als Partner gesehen hat, innerhalb und außerhalb der Branche. Nehmen wir das anfangs erwähnte Beispiel des Zielbildes des Pharmaunternehmens - so große Sprünge schafft man nur, wenn man bereit ist, sich auf neue Formen der Kollaboration einzulassen. Durchaus auch mit Beratern oder Serviceleistern, durchaus auch erst im Laufe von ein paar Jahren bis 2025, 2030. Aber loslaufen muss man natürlich heute schon.

"Wir operationalisieren Strategien - und bringen unsere Expertise mit ein."

Im Interview

"Bei uns arbeiten Biotechnologen, die schon kristallines Insulin hergestellt haben."

"Schnell Benefits generieren zu müssen, ist die häufigste Form von Veränderungsdruck."

"Partner werden wichtig - vor allem die, die man früher nicht unbedingt als solche betrachtet hätte."

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Thomas Praska

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