Gemeinsam mehr Wert schaffen

In den letzten zehn Jahren war in Managementkreisen viel von Business-Ökosystemen die Rede. Sie schienen eine Revolution der Wirtschaft anzukündigen. An die Stelle geschlossener Branchen sollten branchenübergreifende Partnernetzwerke treten, deren kombiniertes Angebot einen unschlagbaren Nutzen für den Endkunden schaffen würde.

Heute wissen wir: So umfassend wie erwartet ist es nicht gekommen. Ökosysteme haben Branchen als Leitökonomien nicht abgelöst. Dazu passt auch die Einschätzung der Marktanalysten von Gartner. Auf deren Hype Cycle für APIs aus dem Jahr 2023 haben Business Ecosystems den Höhepunkt der Erwartungen überschritten und rutschen in das „Tal der Enttäuschung“.

Jetzt geht es darum, die Bedingungen zu benennen, unter denen Business-Ökosysteme in der Realität funktionieren. Denn das Versprechen, dass Unternehmen gemeinsam mit branchenfremden Partnern mehr Wert für Endkunden schaffen können, wurde an den Rändern der Branchen durchaus eingelöst.

msg advisors, die Managementberater der msg-Gruppe, haben aus den Erfahrungen der letzten Jahre Beobachtungen zusammengetragen, wie sich das Potenzial branchenübergreifender Mehrwertangebote jenseits des Hypes heben lässt.

In vielen Branchen verlieren die klassischen Vertriebswege zunehmend an Bedeutung und verlagern sich nachhaltig auf digitale Kanäle. Die Pandemie hat diese Entwicklung beschleunigt, der Wettbewerb hat sich verschärft. Wer in diesem Umfeld sein eigenes Angebot mit Leistungen Dritter so bündeln kann, dass für Kunden mehr Wert entsteht, verschafft sich einen handfesten Vorteil. Wenn ein Versicherer beispielsweise eine Hausratversicherung zusammen mit einer Alarmanlage verkauft, kann das für den Kunden attraktive Prämien ermöglichen.

Gerade nach dem Abklingen des Hypes um große Business-Ökosysteme öffnet sich der Blick für das Potenzial solcher spezifischen Anwendungsfälle. Das Vorbild der Big-Tech-Ökosysteme führt dagegen leicht in die Irre.

Manche Strategen blickten während der vergangenen Jahre auf die wenigen großen Ökosysteme wie das von Apple für Smartphone-Apps und fragten sich, wie sie etwas Vergleichbares für ihr Unternehmen schaffen könnten. Schließlich versprachen diese Vorbilder großes Wachstum und hohe Margen. Das ist aber ein wenig so, als würde man sich fragen, wie die eigenen Kinder von der C-Jugend in die Champions League kommen sollen. In den meisten Fällen ist das weder sinnvoll noch möglich.

Darüber hinaus haben Big-Tech-Ökosysteme spezifische Stärken und Schwächen, die nicht für jedes Netzwerk geeignet sind. Sie sind zentral organisiert, d.h. im Zentrum steht ein Unternehmen, das alles kontrolliert wie eine Spinne ihr Netz. Man denke etwa an Amazons Verfügungsgewalt über seine Handelsplattform. Das macht das System schnell und effizient, aber auch monopolistisch und autoritär. Der zentrale Orchestrator hat die Macht und den größten Gewinn, die anderen Akteure können nur unterstützende oder ausführende Rollen übernehmen. Wie in jedem monopolistischen System besteht dabei die Gefahr, dass der Kontrolleur fairen Wettbewerb behindert, Datensouveränität missachtet oder blind für notwendige Innovationen wird. Regulatoren werden zunehmend auf diese Gefahr aufmerksam. Aber nicht jedes erfolgreiche Business-Ökosystem muss zentral organisiert sein.

Es gibt auch dezentrale Systeme, in denen die Akteure gleichberechtigte Partner sind. Gerade am Anfang der Entwicklung eines Ökosystems sollte nicht die Frage stehen, wie man es als Orchestrator möglichst dominieren kann. Denn das ist nicht nur ein selten erfüllbarer Wunsch. Sie lenkt auch von der Kernfrage ab, wie ein bestehendes Angebot mit dem Angebot eines Dritten so kombiniert werden kann, dass für einen gemeinsamen Kunden mehr Wert geschaffen wird. Nur durch eine gute Antwort auf diese Frage entsteht ein attraktiver Business Case für alle drei Seiten, eine Win-Win-Win-Kombination. Für ein Minimum Viable Ecosystem (MVE) reichen zwei Akteure und eine Kundengruppe aus.

Gibt es jedoch keinen zentralen Orchestrator, stellt sich die Frage, auf welcher Infrastruktur das Ökosystem läuft. Die technischen und regulatorischen Voraussetzungen der Akteure können sehr unterschiedlich sein. Daher ist es wichtig, dass es eine gemeinsame Ausrichtung für das Ökosystem gibt, die unabhängig von den organisatorischen Voraussetzungen gilt. Diese Ausrichtung erhält das Ökosystem durch einen Purpose oder Zweck, auf den sich die Akteure einigen müssen. In unserem Beispiel einer Versicherung, die eine Hausratsversicherung zusammen mit einer Alarmanlage verkauft, könnte der gemeinsame Zweck der Schutz des Wohneigentums sein. Weitere Schutzeinrichtungen wie Rauchmelder oder Sicherheitsglas könnten nach und nach in ein solches MVE integriert werden.

Auch dezentrale Ökosysteme haben Stärken und Schwächen. Ohne einen dominanten Controller entwickelt sich ein fairer Wettbewerb um den besten Service, durch die gemeinsame Kundennähe können sich Innovationen freier entfalten. Auf der anderen Seite verursacht das dezentrale System mehr Koordinationsaufwand. Es muss eine möglichst offene technologische Umgebung geschaffen werden, damit Daten möglichst frei im Ökosystem zirkulieren können. Spielregeln, Standards oder Regularien müssen für abgestimmte Prozesse sorgen. Das kostet Zeit. Die msg advisors haben daher einen Baukasten zusammengestellt, mit dem ein serviceorientiertes Ökosystem flexibel und effizient aufgebaut werden kann.

Das ist ein pragmatischer Ansatz für dezentrale Ökosysteme, der für viele Unternehmen Wettbewerbsvorteile und Wachstumspotenziale eröffnen kann.

Nach dem Hype sind Business Ecosystems in der Realität angekommen. Statt die kaum erreichbare Rolle des Orchestrators in zentralen Ökosystemen anzustreben, lohnt es sich, mit einem dezentralen Minimum Viable Ecosystem klein anzufangen und mit weiteren Services zu wachsen.

Grundlage jedes erfolgreichen Ökosystems ist die markt- und betriebswirtschaftliche Frage nach dem Business Case. Welche Nachfrage entsteht durch die Kombination verschiedener Angebote? Erst dann folgt die Aufgabe, die Kombination technisch umzusetzen.

Die msg-Gruppe kann diesen Prozess mit ihrer besonderen Verbindung von Beratungs-, Technologie- und Branchen-Expertise in jeder Phase unterstützen. Management-Berater der msg advisors identifizieren realistische Business Cases, die ökonomisch aussichtsreich und technologisch anschlussfähig sind. Die msg-IT-Spezialisten wissen, wie man aus Business-Ökosystemen Daten-Ökosysteme macht, damit über Organisationsgrenzen hinweg mehr Wert geschaffen werden kann.